COMPANY 経営ビジョン 2020年に向けた戦略 新中期経営ビジョン

新たなステージでの競争力強化と事業基盤整備を進め、持続的成長と発展を目指すための
新中期経営ビジョン「際立とう2020」。自動車メーカーとしては小規模な当社が持続的に成長していくために、
2020年のありたい姿を「大きくはないが強い特徴を持ち質の高い企業」とし、その実現に向け「SUBARUブランドを磨く」
「強い事業構造を創る」の2つの活動に集中します。その具体的な取り組みについて紹介します。

拡大する世界市場における、SUBARUの選択とは。

世界において⾃動⾞産業は主要な成⻑産業です。2004 年時点の世界⽣産台数は6,049 万台でしたが、11年後の2015 年には8,968 万台を記録。地域別では中国、アジア、南米など新興国市場で大幅に伸びまし た。世界で年間1 億台売れる時代がやってくるのも、そう遠い日の話ではないでしょう。よって世界の⾃動⾞メーカーは新興国に向けた⽣産・販売に⼒を⼊れています。日本のメーカーも例外ではありません。

SUBARUはどうか。SUBARUの⽣産拠点は世界にわずか3カ所の国内、米国、東南アジア(CKD)だけです。SUBARUの販売は約8 割が海外市場、そのほとんどを国内で⽣産しています。大手国内⾃動⾞メーカーのうち、SUBARUは相対的に小規模であり、世界シェアはわずか1%の存在。新興国におけるコスト競争⼒を求められる戦いは、どうしても資本⼒のある大きな会社が有利になる。

コスト競争ではなく、⾃分たちの強みやアイデンティティを活かした徹底的な差別化・付加価値競争で勝つ。「安心と愉しさ」の追求。それがスバルの選んだグローバル戦略なのです。ちなみに、2015 年3 月期連結決算は売上高が3 兆2,323 億円、営業利益5,656 億円、そして当期純利益が4,366 億円となり、いずれも過去最高を記録。営業利益率17.5%は、業界トップの記録に。小さなSUBARUの大きな決断が結実した結果となりました。

Column-01 高付加価値で勝負。北米市場を中心に成長しています。

2007年以降、米国市場でSUBARU車の販売は右肩上がりを続けています。2008年のリーマン・ショックの景気後退を乗り越えての順調な成長。2014年北米での販売台数は、「フォレスター」および「SUBARU XV」が年度を通して好調を維持し、643千台と前期に比べ82千台(14.6%)の増加となりました。なぜSUBARU車がここまで米国市場に受け入れられるようになったのか。その理由の一つにSUBARU車の特徴との相性があります。2009年に発売した5代目レガシィでは、サイズとテイストを北米市場向けに進化。車体を一回り大きくしたレガシィを投入しました。以前のレガシィのボディサイズは、日本や欧州ではちょうどいい大きさでしたが、主力としてきた米国市場では室内空間の狭さを理由に販売が伸び悩んでいたのです。もともと北米は4輪駆動の需要が高い地域。定評のあるAWDの走行性能の高さと、低重心を特長とする水平対向エンジンの組み合わせを武器としたSUBARU車の特徴が、北米市場のニーズにマッチするはずだ、という考えがあっての戦略だったのです。もちろん、それだけではありません。SUBARU車の安全性への高い評価を抜きに、この成長を語ることはできません。米国道路安全保険協会(IIHS)が行う安全性評価で、SUBARUは6年連続で全モデルが「トップセイフティピック」を獲得。全7車種のうち5車種(フォレスター、レガシィ、アウトバック、インプレッサ、XVクロストレック)は最高評価の「トップセイフティピック+(プラス)」を受賞しています。安全性への真摯な取り組みが、北米市場における成長の原動力となっているのです。

Column-02 北米市場以外への戦略的アプローチ。

北米以外の地域にも力をいれていきます。特に日本はSUBARUのマザーマーケット。世界中のお客様の中でも、特に高いニーズを要求してくださる目の肥えたお客様。日本市場の声に応えるということは、高付加価値を生み出す力を鍛える上でとても重要なことになります。つまり、SUBARUのブランド力を磨き牽引する市場。更なるSUBARUファンの拡大を目指します。中国は世界最大の市場で今後も拡大が確実な市場。販売会社をグループ化し、商品からサービスまで事業全体を管理する体制づくりを整えていきます。完成車輸出でブランドを訴求する付加価値戦略に取り組みます。東南アジアでは、高関税障壁を乗り越えるマレーシアCKD(Complete Knock Down:現地組立)生産開始、また現地事務所開設等、今後成長が見込まれるアジアビジネスを強力に推進していきます。

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