平成12年5月29日 | ニュースリリース | 株式会社SUBARU（スバル）

平成12年5月29日

広報資料

戦略５ヶ年中期経営計画

『新ＴＱＦ２１計画』

（平成１２年度～１６年度）

１．はじめに

当社は21世紀において「存在感と魅力ある企業」であることを目指し、平成９年度より「ＴＱＦ２１計画」を推進して参りました。
この間、商品・ブランド力の強化、収益の基盤固め、連結対応と関係会社再編、経営機構の改革、そして成長戦略の枠組み作りに取り組み、為替効果も得て概ね予定通りに進捗することができました。
特に成長戦略の枠組みに関しましては、次世代技術への開発・投資負担をはじめとする各種の経営上のリスク回避と、次なる成長のシナリオ作りを企図し、昨年12月にゼネラルモーターズコーポレーション(以下ＧＭ)、ならびにスズキ株式会社(以下スズキ)との提携を発表し、本年4月に提携関連の手続きの完了に至りました。
この提携を機に、当社は経営の主体性の確保を基本に、新たなパートナーであるＧＭ・スズキとの「グローバルな選択と集中」によるシナジー効果を計画化した、新中期経営計画を策定し、当社の進むべき道筋を明らかにして、関係各位のご理解とご支援を賜りたいと存じます。

２．新中期経営計画の位置付け

（１）名称

　戦略５ヶ年中期経営計画「新ＴＱＦ２１計画」　　注：ＴＱＦ＝ Total Quality Fuji

（２）期間

　平成12年度～16年度(2000～2004年度)の5年間

（３）策定の狙い

当社の経営の主体性の確保を基本に、ＧＭグループの一員という新たな局面において、そのシナジーの最大化を図る成長戦略を着実に構築・推進すること

３．２１世紀の経営ビジョン

当社は、21世紀のビジョンとして「存在感と魅力ある企業」を掲げて参りました。今般のＧＭ、スズキとの提携を機にさらに成長・発展するべく、プレミアムブランドを持つグローバルプレイヤーを目指したいと思います。
今後も特長ある技術力とブランド力ある商品で、ＧＭグループにおいて確固たるポジションを築き、お客様をはじめとする全てのステークホルダーに満足して頂き、さらに環境対応、コンプライアンスなど社会調和を重視して、企業価値の向上を図って参ります。

４．中期経営計画スローガン（行動指針）

　　「チャレンジ３０」

当社全部門にわたり、数値目標、アクションプランを定め、社内活動(新ＴＱＦ２１活動)として 5年間で30％改善をベンチマークに、その推進・定着を図る。
商品ブランド力の強化をベースに、売上高30％アップと、品質・コスト・生産性の30％改善に社内各々の部門にてチャレンジする。

５．経営目標

（１）収益目標

（単位：億円)

		11年度実績	12年度計画	14年度計画	16年度計画
連結	売上高	13,301	13,300	15,470	17,880
	営業利益	914	700	750	1,230
	経常利益	870	600	660	1,180
	当期利益	313	250	310	600

11年度比

134.4%

134.6%

135.6%

191.7%

単独	売上高	9,175	9,200	11,150	13,240
	営業利益	542	430	560	960
	経常利益	620	400	520	900
	当期利益	204	170	240	460

144.3%

177.1%

145.2%

225.5%

（２）主要経営指標（連結ベース）

（単位：％、億円)

	11年度実績	12年度計画	14年度計画	16年度計画
ＲＯＥ(株主資本当期利益率)	15.4	9.1	8.5	13.0
ＲＯＮＡ(純総資産当期利益率)	3.6	2.8	3.2	5.6
設備投資額(有形)	573	520	940	650
試験研究費	412	455	520	530
有利子負債	4,490	3,800	3,800	3,500
D/Eﾚｼｵ(有利子負債株主資本比率)	2.2	1.1	1.0	0.7

自動車売上台数	578千台	588千台	689千台	800千台

注．売上台数は､当社単独の完成車売上台数と海外生産用部品の売上の合算値

※

上記2表について

１．為替レート：105円/US$

２．RONAの算出

６．商品戦略

（１）ブランド力強化

自動車事業のブランド・アイデンティティ(ＢＩ)を確立し、ＳＵＢＡＲＵブランドのグローバルな展開とマネジメント強化を推進する。

　①ブランド戦略の方向性

　　◇ ＳＵＢＡＲＵブランド戦略の国際的一元化

　　◇ 高品位なブランドに相応しい商品強化とＣＳ向上

　②体制とマネジメント

　　◇ 商品企画本部を中心に、組織横断的な検討チームを設置

　　◇ ＢＩガイドラインの強化と一元的ブランド・マネジメントの推進

（２）商品力強化

本中期経営計画期間中である平成12年度から16年度までの間に、2車種の新規バリエーション追加、4車種のフルモデルチェンジ、提携による新たな商品展開、共同開発構想の実現を図る。

　①新規バリエーション追加

　　◇ レガシィ（新世代エンジン：平成12年5月24日発表）
　　　新開発６気筒エンジンを搭載したランカスターを追加展開、米欧にも投入

　　◇ レガシィ（新コンセプトボディ：平成14年度）
　　　レガシィをベースとした４ドア乗用ピックアップを北米で生産・市場投入

　②フルモデルチェンジ

　　インプレッサ、フォレスター、レガシィ、プレオをそれぞれ、平成12年から平成16年に
　　フルモデルチェンジ

（３）提携による新たな商品展開

　①ＧＭからのＯＥＭ
　　ＧＭ製の多人数車等を、ＳＵＢＡＲＵブランドにて日・米市場などへ投入

　②ＧＭへのＯＥＭ
　　ＳＵＢＡＲＵ製品を、ＧＭブランドにて欧州・北米市場へ投入

　③その他の地域での相互協力
　　中東・南米・アジア地域での商品相互補完及び販売協力の推進

（４）共同開発構想

　①新コンセプトスポーツ・ユーティリティー・ワゴン(ＳＵＷ)
　　ＳＵＢＡＲＵのドライブコンポーネントを利用したＳＵＷを平成16年度から17年度を
　　目処にＧＭと共同開発

　②欧州向け小型車
　　ＧＭ、スズキとの協力で、欧州市場向け小型車を開発

（５）部品共有化構想

　①ミニカー開発

　　スズキとコンポーネント・部品の共有化を図った車種を開発

７．販売戦略

（１）市場別売上計画

（単位：万台、％）　

		11年度実績	12年度計画	14年度計画	16年度計画
国内	軽自動車	17.8	17.1	17.4	18.4
	登録車	12.0	13.5	15.5	16.4
	計	29.8	30.6	33.0	34.8
海外	北米	18.1	18.5	23.0	29.4
	欧州	5.7	5.2	7.3	8.7
	その他	4.2	4.5	5.7	7.1
	計	28.1	28.1	35.9	45.2
合計		57.8	58.8	68.9	80.0

11年度比
103.4
137.0
116.9
162.6
151.9
167.0
161.1
138.3

注．当社単独の完成車売上台数と海外生産用部品の売上の合算値

（２）国内

ブランド戦略の推進、販売・サービスの質的向上とカスタマー・リレーション・マネジメント(ＣＲＭ)を推進し、ＣＳを高め、販売規模の拡大とグループ収益の向上を図る。

　①年間販売30万台から36万台体制実現への取り組み

　　◇ 登録車の拡販を軸とした直販強化と業販・経路販売の再構築

　　◇ ＧＭとの商品相互補完

　②スバル特約店の販売・サービス体制強化と経営の効率化による収益向上

　　◇ 部品、サービス部門の設備強化と生産性向上

　　◇ 中古車・部品・保険・クレジット等の総合営業力強化

　③特約店の経営効率アップ

　　◇ 間接業務の効率化（間接員比率26％→20％）

　　◇ ワンオペレーション、特約店最適配置の展開

　④特約店情報ネットワークの再構築(ｅ－ＧＭとの連携)

（３）米国

海外における最重点市場と捉え、ＧＭとの提携により年間販売24万台体制を確立する。

　①ＧＭとの商品相互補完

　②米国南部・中西部等ＧＭ販売網の強い地域でのスバル車販売支援

　③販売金融、インターネット等のＧＭソフト(ＧＭＡＣ、ｅ－ＧＭ)活用

　④プレミアムブランドに相応しいＣＳの向上

（４）欧州

提携を生かした年間販売10万台体制の早期実現

　①ＧＭとの商品相互補完

　②欧州統合対応としての特約店グループ化と物流合理化

　③ＧＭ、スズキの欧州生産拠点活用による量の拡大の検討

（５）その他の地域

その他の地域においても下記施策の推進を図る。

　①大洋州市場での直営ディーラー展開等による年間販売3万台体制の構築

　②中東、南米地域における、ＧＭとの商品相互補完・販売協力

　③中国・台湾を中心としたアジア地域での提携による商品相互補完・販売協力

　④提携を生かした全世界的な販売金融や物流面における効率化

８．開発及び生産体制

開発プロセスのデジタル化と、生産技術、製造現場のネットワーク化によるコンカレント・エンジニアリング体制を一層推進し、開発と生産の連携を強化する。

（１）ＧＭとの開発協力

　①ＳＵＢＡＲＵの優位技術のＧＭへの供与とＳＵＢＡＲＵブランドの高揚
　　乗用４ＷＤ、小型ＣＶＴのＣＯＥ(ＣｅｎｔｅｒＯｆＥｘｐｅｒｔｉｓｅ)実現

　②ＧＭの先進技術の共有
　　電気自動車、燃料電池、ハイブリッド、ディーゼル、触媒、ＩＴＳなどの先進技術を
　　当社に供与し、共同開発することで効率的研究開発を推進

（２）開発体制

　①商品企画本部、スバル技術本部の機能分担による組織強化

　②技術者の増員・強化(1,800名→2,000名)

　③デジタル工試化による開発コストの圧縮と期間の短縮

（３）生産体制：平成16年度ＳＵＢＡＲＵ80万台への生産設備対応

　①北米生産拠点(ＳＩＡ)の生産能力向上とエンジン一貫生産化

　②国内生産拠点(群馬製作所)の再整備による生産能力向上

　③コンポーネントビジネス拡大に向けたＣＶＴの生産能力向上

		工場	能増台数	増強後能力	設備投資額
登録車	車体	矢島工場	+ 4,800台／月	31,000台／月	60億円
	車体	ＳＩＡ	+ 5,500台／月	13,500台／月	180億円
	エンジン	ＳＩＡ、大泉工場	+15,000基／月	48,500基／月	250億円
	トランスミッション	大泉工場	+ 8,800基／月	47,000基／月	90億円
軽	車体	本工場	－	24,500台／月	－
軽	エンジン・ミッション	大泉工場	－	24,500基／月	－
ＣＶＴ		大泉工場	+ 2,000基／月	17,500基／月	20億円
合計					600億円

増強後の年間車体総生産能力： 69,000台／月×12ヶ月＝ 828,000台／年

９．原価低減

（１）ＳＣＩ－ＴＣ３０活動の推進

　①直材費

　　◇ 平成14年度までに15％低減、16年度までに22％低減

　　◇ 環境対応コストの圧縮

　　ＧＭ、スズキとの提携による原価低減

　　◇ 商品相互補完にともなう増産効果による原価低減

　　◇ ＧＭ価格調査による国内部品・材料価格の低減(価格是正)

　　◇ ＧＭの世界購買(ＷＷＰ)のプロセス活用と共同調達による部品・材料価格低減

　　◇ スズキとの部品共用化

　②経費

　　◇ 発注管理の一元化による調達方法・プロセス・発生構造の見直し
　　（当面、間接材料費、外注加工費、修繕費、運賃･梱包費等10費目を対象）

　　◇ ｅ－ＣｏｍｍｅｒｃｅやＧＭの世界購買(ＷＷＰ)のプロセス活用

（２）調達体制他

　①環境変化に対応したグローバル調達機能強化

　②ＩＴ活用による調達業務環境の構築

１０．グループ財務体質の強化

（１）有利子負債圧縮

　平成12年3月末有利子負債残高4,490億円を平成17年3月末に3,500億円に圧縮する。

　①ＧＭからの資本の有効利用
　　短期的使途：借入金の返済、社債償還、長期的使途：生産設備投資、研究開発投資

　②プーリングシステムの効率的運用による関係会社の外部借入金圧縮

（２）退職給付会計の対応

　連結440億円、単独330億円の引当不足額を今後5年間で償却

（３）国内特約店の累積損失一掃

　平成12年3月末 195億円を本中期経営計画期間中に解消

１１．四事業部門

（１）航空宇宙事業部門

国際的な民需事業拡充と経営のリーン化を推進し、売上高1,000億円を目指し、経営の第2の柱として確立する。

（２）産業機器事業部門

年間販売150万台、売上高500億円を実現し、世界でのシェアビッグ３を目指す。

（３）車両環境事業部門

鉄道車両事業はリーン経営による収益優先に徹するとともに、成長分野として環境、ロボット事業に資源の集中を図る。

（４）バス・ハウス事業部門

バス事業は成立性への分岐点台数を検証し、その実現に集中するとともに、ハウス事業の強化・育成を図る。

１２．その他

（１）組織

　①戦略スタッフ部門強化、機能強化に向けた組織変更等による経営体質の強化

　②関係会社の戦略的再編成を通じて企業グループとしてのビジネスチャンスを拡大

（２）人事

　①人的生産性30％向上やグローバル化に向けた施策の推進

　②業績を重視した処遇制度への改革とストックオプション導入

（３）情報戦略

　①ＧＭとのシナジー追求による選択と集中の投資

　②ＩＴ化による業務改革を通じた経営の効率化、スピードアップの戦略的展開

（４）環境戦略

　①ＩＳＯ１４００１の全部門での取得等、全社レベルでの推進強化

　②各事業部門主導で全工場のゼロ・エミッション化を実現

　③製品の環境性能向上推進と環境関連製品の事業化

以上